Экономика
№ 28 (103), 7 сентября 2018 г.

Как нам обустроить регион

Промышленные предприятия делятся опытом повышения эффективности и снижения издержек

Как нам обустроить регион

Фото: omk.ru

Каждое современное промышленное предприятие стремиться повысить эффективность своего производства, сокращая при этом издержки. Освоением системы «бережливого производства» занимаются в нашей стране уже несколько десятков предприятий. У некоторых из них, в том числе и в Нижегородской области, в этом смысле есть чему поучиться. Например, свои «рецепты» есть на Выксунском металлургическом заводе. Здесь опираются прежде всего на самих работников. И активно развивают так называемые МИГи — Малые инициативные группы. За два года их стало уже более 600. Высокий уровень организации производственной системы на ВМЗ был отмечен на международном уровне: по итогам аудита японской компании Toyota Engineering Corporation завод первым в России получил серебряную медаль за свои достижения.

Высшая оценка среди мировых компаний

Освоением системы гибкого производства занимаются в стране несколько десятков предприятий. В том числе — и другие заводы Объединенной металлургической компании (ОМК), в которую входит Выксунский металлургический. Один из них, Альметьевский трубный завод, по предварительным оценкам, показал высокий, «бронзовый», уровень зрелости производственных систем.

Но никто еще не достиг «серебряного» уровня, как это сделали у нас в регионе, на ВМЗ.

Малые инициативные группы здесь сами находятся в условиях конкуренции. На заводе постоянно — один раз в квартал — проводят конкурсы на лучший проект МИГ. Призовой фонд — порядка 1,5 млн руб., имеются памятные призы. Во II квартале 2018 года проведен уже шестой такой конкурс.

А в конце прошлого года ВМЗ по итогам аудита японской компании получил серебряную медаль за высокий уровень организации производственной системы.

ВМЗ удостоился наивысшей оценки среди всех мировых металлургических компаний и среди российских компаний всех отраслей, внедряющих производственную систему. Завод стал первой «серебряной» компанией в России.

Лучшие наработки становятся рабочими стандартами. При этом документы, в которых описывают алгоритмы пошагового выполнения тех или иных операций, составляют непосредственно группы сотрудников. В них работники, можно сказать, пишут инструкции сами для себя.

К высоким результатам ВМЗ следовал шесть лет. На заводе произошла настоящая революция в управлении и организации труда.

Безусловно, награда — не самоцель. По словам управляющего директора ВМЗ Александра Барыкова, внедрение производственной системы на предприятии стало основой развития, позволяющей достигать амбициозных целей.

Успех своими руками

Как показал опыт еще советских времен, без вовлечения в работу по сбережению ресурсов и повышению эффективности непосредственных участников производственного процесса максимальная отдача невозможна.

Поэтому большие компании во всем мире стремятся создавать системы постоянных улучшений, — при этом при участии самих своих сотрудников. Наиболее эффективная борьба с излишними, ненужными затратами ведется посредством небольших, но частых и непрерывных улучшений непосредственно на рабочих местах. Все они так или иначе приносит несомненную пользу — причем как производству в целом, так и самим работникам.

Однако на практике эта польза может оказаться пусть и эффективна, но не максимальна. На это есть свой ряд достаточно обычных, даже банальных причин, которые требуют корректировки или устранения.

Что тут прежде всего имеется в виду?

Во-первых, как показывает практика, в систему улучшений любого предприятия в первую очередь оказываются вовлечены наиболее активные сотрудники. Они, что называются, «заводятся с пол-оборота» и начинают фонтанировать идеями.

Но из этого вовсе не следует, что менее активные работники не способны такие идеи генерировать. Возможно, здесь и кроются самые эффективные из них. Только этих людей требуется раскачать, расшевелить, подтолкнуть. И идеи могут посыпаться, как из рога изобилия.

Однако — и это второй момент, — идеи могут оказаться несогласованными, а то и противоречащими друг другу. Предложенные «с разных концов» производства, сами по себе они могут казаться и оказаться плодотворны, однако в комплексе не работать, вступая друг с другом в противоречие.

А, следовательно — нужен инструмент, которые позволит устранить названные недостатки системы.

Принимая во внимание практики зарубежных предприятий, опираясь на собственный опыт, Выксунский металлургический в свое время сделал первые шаги по внедрению такого инструмента.

В классической идеологии такой успешной на международном рынке производственной системы, как система Toyota он называется «кружком качества». Японцы сегодня считаются законодателями мод в управлении производством. И прежде всего — именно корпорация Toyota, за полвека прошедшая путь от небольшого автопроизводителя в бедной послевоенной стране до ведущего автомобилестроителя в мире.

Под качеством же понимается не одно лишь направление — качество выпускаемого изделия, — а любой аспект деятельности предприятия, от качества ремонта и обслуживания оборудования до качества организации рабочего пространства. То есть — некий эталон какого-либо процесса.

Что такое МИГ и как работает

МИГи — это организованные группы работников, нацеленные на решение проблем, влияющих на безопасность, качество, производительность и другие сферы деятельности.

Это — добровольные группы из 3–9 человек (чаще всего 4–6), которые работают на одном участке или в бригаде, занятых, как правило, на одном процессе или операции. Группа имеет постоянный состав и решает какую-либо проблему, непосредственно влияющую на процесс. Группы сами формируют графики еженедельных встреч, на которых и происходит поиск первопричин существующих проблем. Здесь же вырабатывают меры по их устранению.

Встречи на том же ВМЗ проходят в рабочую смену во время плановых остановок производства, как правило, в рамках текущего ремонта оборудования. Они продолжаются от 15 минут до часа.

Результаты работы МИГ фиксируют, а затем размещают на стендах в комнатах оперативных совещаний. Продолжительность работы над проблемой не ограничена. Все зависит от ее сложности. Количество встреч также не имеет значения. Главное — решить проблему.

На японских предприятиях такие кружки качества — привычный инструмент, который существует десятилетия. На ВМЗ их пришлось создавать с нуля.

Основная цель создания МИГ — максимально вовлечь умственный и творческий потенциал сотрудников в работу по сокращению потерь. Причем в работу командную, когда индивидуальные способности, объединяясь, дают наибольший эффект.

Многие рассматривают проекты МИГ как отдельный вид улучшений. На самом деле это не так.

Отличие проектов МИГ от проектов экспресс-улучшений, рацпредложений состоит в том, что деятельность малых инициативных групп — это прежде всего среда, в которой происходит работа над проблемой, генерация идей, командная работа. А другие виды улучшений — это способы реализации идей и мероприятий, направленных на решение проблемы.

Другими словами, в проект МИГ могут входить одновременно несколько видов улучшений, с помощью которых будут реализованы мероприятия.

Мотивация деятельности МИГ строится на том, что компания, понимая высокую ценность знаний, опыта и идей сотрудников, для их поощрения организует выплаты за реализацию проектов улучшений.

Так компания поддерживает не саму работу МИГ, а то, что является ее плодами.

«За это отвечаю я!»

Вообще говоря, производственная система внедряется в двух направлениях — и сверху вниз, и снизу вверх. Но стартовать процесс все-таки должен сверху.

Должен быть лидер, который подает личный пример. Он создает благоприятную среду для улучшений и — пробуждает инициативу.

На предприятии следует создать атмосферу, способствующую переменам и терпимую к ошибкам. Если что-то не удалось, — усвой урок и работай над новыми изменениями.

Начинать любое дело трудно. Внедрение новой производственной системы на ВМЗ в 2011 г. стартовало в обстановке всеобщего скептицизма. На первых порах многое не получалось. Что-то сдвинулось, когда руководство предприятия стало задавать себе правильные вопросы.

Ключевых факторов оказалось три.

Во-первых, это — человек, который нагрузит все на себя и потащит. Таким лидером на ВМЗ стал управляющий директор. Большую роль во внедрении производственных систем сыграли его обходы производственных участков, которые сегодня стали ежедневными.

Таким образом решаются сразу несколько важных задач. Например, руководитель может напрямую, из первых рук, получить информацию о текущем состоянии различных подразделений, об их проблемах и решениях.

Так создавалась мощная обратная связь между топ-менеджментом и оперативным звеном. Директор не только оценивает, как на местах внедряется система бережливого производства, но и обучает людей, помогает распространению наилучших начинаний.

Сейчас на ВМЗ такие обходы осуществляют практически все руководители. Начальники цехов бывают «в гостях» друг у друга, что позволяет сделать оценку «не замыленным» взглядом. Так обеспечивается вовлеченность руководящего состава в повседневный процесс улучшений и создается второй ключевой фактор — команда, которая будет помогать лидеру в распространении и реализации принципов бережливого производства.

Третий фактор, на который также нужно обратить внимание, — это идеология и четкое полагание цели. Нужно понимать, что именно хочешь сделать и — что желаешь получить на выходе. Прежде чем новые приемы и методы работы станут привычной средой, людей нужно обучать работе в новых условиях. А иногда — и подталкивать к этому.

В соответствии с концепцией ОМК, в системе ВМЗ первым, основным элементом является следующий.

Это — активная среда. Иными словами, — люди, которые занимаются улучшениями на своих рабочих местах, неравнодушный коллектив, готовый не только принять изменения, но и самим их предлагать.

В таких условиях правильный ответ на вопрос: «Кто отвечает за развитие производственной системы?», заданный любому сотруднику компании, звучит так: «За это отвечаю я!».

На Выксунском металлургическом заводе создание адаптированной производственной системы, как рассказал Александр Барыков, началось в 2011 году. Оно имело четкие цели — активизация темпов роста и снижение потерь.

До этого у завода уже был опыт внедрения передовых управленческих технологий. В 2002–2003 годы совместно с известной консалтинговой компанией McKinsey была реализована программа оптимизации производства, а в 2010-м — программа по повышению культуры безопасности труда. Собственно, и в 2011-м концепцию развития производственной системы в группе ОМК разработали с помощью консультантов McKinsey. Они же помогли сформировать команду по ее внедрению.

В 2015 году ВМЗ впервые прошел аудит TEC и по его итогам получил 2,65 балла по пятибалльной системе. И это не тройка с минусом, а весьма высокий результат, сравнимый с показателями японских металлургических компаний.

В 2016-м завод наработал на «бронзовый» уровень — 3,11 балла, а по итогам аудита 2017 года получил 3,54 балла. И это — наилучший результат в мировой металлургической отрасли.

Как отметил президент ТЕС Тосихиро Ямада, такого быстрого прогресса не демонстрировало на его памяти ни одно предприятие.

Всю организацию и развитие деятельности МИГ на ВМЗ с самого начала и до текущего момента можно условно разделить на три периода.

Фото: omk.ru

2016 год: формирование первых МИГов; становление процесса.

На первом этапе в работу вовлеклись самые инициативные работники. В основном те же, что и являлись «локомотивами» подачи предложений по улучшению. Но уже не одни, а с коллективами, в скором времени ставшими командами единомышленников. Повели за собой, показали на собственном примере, стали настоящими лидерами.

Постепенно пошла цепная реакция: «а чем мы хуже?».

Групп становилось больше. На данном этапе важно было сохранить атмосферу заинтересованности, соревновательного духа. Поэтому качество решаемых проблем, увы, уходило пока на второй план. Но главное было, чтобы люди научились общаться в команде, эффективно взаимодействовать, регулярно работать с проблемами.

2017 год: системный подход к решению.

Далее назрела необходимость правильно работать с проблемами, а значит разбирать их «по косточкам», опять же, без акцента на их значимости. Важно было научиться решать любую проблему, от снижения дефектов до повышения безопасности.

Для этих целей была подготовлена учебная программа по методикам решения и на базе учебного центра проведено теоретическое и практическое обучение более 300 лидеров сформированных на тот момент групп.

С течением времени обучение стало давать свои плоды: люди стали самостоятельно применять изученные методики на практике. Подходил момент, когда от количества проблем необходимо было переходить к качеству. Прошло достаточно времени, чтобы человек научился двум вещам — регулярно и при этом качественно работать с проблемами.

Остался ключевой шаг: научиться регулярно и качественно работать со значимыми проблемами.

2018 год: повышение качества; ключевые показатели эффективности МИГ.

На данном этапе для решения поставленной задачи необходимо было изменить подход к поиску проблем для рассмотрения и формирования перечня проблем.

Если раньше перечень формировался самостоятельно участниками группы, то сейчас он согласовывается с функциональными подразделениями, которые при необходимости его корректируют и дополняют.

Например, дирекция по качеству согласовывает перечень наиболее массовых дефектов, которые нужно снижать, Дирекция по управлению цепочками поставок — простои, которые необходимо сокращать. Управление по безопасности труда и окружающей среды — проблемы в области безопасности.

Еще одно важное организационное изменение, которое произошло в текущем году — закрепление ключевых показателей эффективности МИГ.

Можно сколько угодно проводить встреч, сколько угодно решать проблем, но объективной картины результативности работы малых инициативных групп эти факты не дают. Поэтому было определено два ключевых критерия: доля персонала, вовлеченного в работу группы и эффект, полученный от реализации предложенных ею мероприятий.

Дополнительно отслеживается количество решенных проблем по направлениям, чтобы соблюдать баланс и не смещать акцент в какую-либо сторону. Если, конечно, этого не требует производственная необходимость.

На начало года в деятельность малых групп было вовлечено 20% работников — каждый пятый. Сейчас стоит цель достигнуть 50%.

То есть каждый второй сотрудник должен принимать активное участие в работе МИГов.

Люди видят, что могут сделать

Система бережливого производства помогает оптимизировать использование внутренних ресурсов — персонала, технологий, оборудования, системы организации труда. И, как показывает опыт мирового бизнеса, высокая эффективность на этих направлениях, личностное развитие сотрудников, стабильно высокое качество обеспечивают хорошие финансовые результаты.

В целом все производственники отмечают очевидные успехи в развитии компаний, выбравших путь внедрения инструментов бережливого производства. Этот опыт может не без труда, но внедрен в экономическую систему Нижегородского региона в целом.

А это позволит нашему промышленно развитому региону по праву занять место одного из лидеров в России.